Projektmanagement
Ein spin-off.
Zusammenfassende Ergebnisse des Projektmanagementseminars an der Salzburger Universität im Juli 2011.
Begriffe und Erläuterungen ohne Anspruch auf Vollständigkeit.
Definition Prozeß
Ein Prozess ist ein klar abgegrenzter organisatorischer Ablauf, an dem mehrere Rollen und eine oder mehrere Organisationseinheiten mitwirken. Prozesse bestehen aus Aufgaben und Tätigkeiten, haben ein Start- und Endereignis, ein definiertes Ziel und ein Ergebnis. Projekte und Programme können zur Durchführung von Geschäftsprozessen angewandt werden. Für Prozesse kleinen bis mittleren Umfangs mit relativ kurzer Dauer und wenigen beteiligten Organisationseinheiten wird die permanente Organisation eingesetzt. Typische Beispiele sind die Abwicklung der Rechnungslegung, Einstellung einer Mitarbeiterin, Jahresabschluss, etc.
Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind Typische Projekte sind die Organisation einer Veranstaltung, der Bau einer Anlage, das Upgrade einer IT-Lösung, der Bau eines Hotels etc.
Der Projektmanagement-Prozeß
Das Projektmanagement ist ein Prozess der projektorientierten Organisation. Er startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts. Zusätzlich mögliche ist der Teilprozess „Projektmarketing“.
Betrachtungsobjekte des Projektmanagement sind:
- der Projektauftrag,
- die Projektziele,
- Projektleistungen,
- Projekttermine,
- Projektressourcen, Projektkosten und Projektrisiken
- die Projektorganisation und die Projektkultur sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.).
Teilprozess Projektstart
Die Aufgaben des Projektstarts sind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing und die Erstellung der Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation.
Teilprozess Projektkoordination
Die Aufgaben der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts.
Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-) Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation der Projektmanagerin mit Projektteammitgliedern und der Projektauftraggeberin, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten und die Disposition von Projektressourcen.
Teilprozess Projektcontrolling
Die Aufgaben des Projektcontrollings sind die Feststellung des Projektstatus, das "Big Project Picture", die Vereinbarung bzw. die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen und die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen.
Eine Neuvereinbarung von Projektzielen kann unter bestimmten Rahmenbedingungen erforderlich sein. Der Projektcontrollingprozess findet stichtagsbezogen mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilig freigegebene Projektfortschrittsbericht abgelegt ist.
Teilprozess Projektabschluss
Die Aufgaben des Projektabschlusses sind die Erstellung der letztgültige Version des Projekthandbuchs mit den aktualisierten Projektplänen, die Planung und das Sicherstellen der Erledigung inhaltlicher Restarbeiten (in der Nachprojektphase), das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevaluierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Know-hows (lessons learned) in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien und ein abschließendes Projektmarketing.
Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch die Projektauftraggeberin.
Die einzelnen Schritte (zum Projekt)
Bereits in der Vorprojektphase wird das Projekt in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht erstmalig abgegrenzt. Dies geschieht durch die Definition des Projektstartereignisses- bzw. des Projektendereignisses, der Projektziele und ein erster Entwurf der Projektorganisation (z. B. potentielle Projektteammitglieder).
Anschliesend geht es darum, dass Projekt auf eine gute Basis zu stellen. Dazu sind Einzelschritte notwendig, die alle im sog. Projekthandbuch eingetragen und im Laufe der Startphase angepasst und ergänzt werden.
In Auszügen sind dies:a) Projektabgrenzungen – Kontextanalyse
Die Kontextanalyse gibt die zeitliche, sachliche und soziale Abgrenzung des Projektes in einem Bild wieder, unterteilt in projektintern und Kontext. Es ist die Projektgrobplanung.
Die Projektumweltanalyse (PMU) ist eine Methode, die Beziehungen, Erwartungshaltungen und Einflüsse auf das Projekt durch interne und externe soziale Umwelten zu betrachten und zu bewerten. Die Gestaltung der Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können.
Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kundin, Lieferantin, Banken, aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Die externen Projektumwelten sind in erster Linie am Endergebnis des Projekts interessiert. Projektinterne Umwelten sind soziale Umwelten, die einen wesentlichen Beitrag im Zuge der Projektabwicklung liefern und Projektrollen innerhalb der Projektorganisation übernehmen. Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt können bewertet werden und diese Bewertung soll mittels Symbolen (z.B. +/-, etc.) dargestellt werden.
b) Ergebnisplan
Der Ergebnisplan ist eine Methode, der die in einem Projekt zu betrachtenden und zu erstellenden Ergebnisse und Ergebnisse in ihre Teile gliedert.
Der Ergebnisplan (oder auch Betrachtungsobjekteplan) stellt eine Orientierung bzw. Hilfestellung bei der Erstellung der Projektstrukturplanung dar. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu erstellenden Betrachtungsobjekte bei den Projektteammitgliedern und bei den Vertreterinnen relevanter Projektumwelten (z.B. Kundin, Lieferantin, Partnerin).
c) Projektstrukturplan
Ziel des Projektstrukturplans (PSP) ist die phasenorientierte Darstellung der Leistungsplanung in Form eines Baumdiagramms. Der PSP enthält alle in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben, die in Arbeitspaketen abgebildet werden.
In der 1. Gliederungsebene des PSP erfolgt die Darstellung des Projekts und in der 2. Gliederungsebene die Strukturierung nach Möglichkeit prozessorientiert nach Phasen. Die Projektphasen sind je Projekt unterschiedlich, sie können allerdings für bestimmte Projektarten standardisiert werden. Ab der 3. Gliederungsebene erfolgt die Darstellung der Arbeitspakete.
Der Projektstrukturplan ist - eine Basis für die Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischen dem Projektmanager und dem Projektteam
- eine Gliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete
- die Grundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung
- ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt
d) Arbeitspakete
In Arbeitspaket-Spezifikationen werden Arbeitsinhalte und -ergebnisse festgelegt.
Ziele der Arbeitspaket-Spezifikationen sind
- die Klärung der Inhalte je Arbeitspaket
- die klare Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander
- die Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen
- die Definition von Ergebnissen
- die Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von Arbeitspaketen (in Verbindung mit den Ergebnissen)
- das Geben von Orientierung für die Arbeit der Projektteammitglieder und die Herstellung von Verbindlichkeit
Die AP-Spezifikation kann in einer ausführlichen Variante beschreiben werden oder kurz-und-knapp.
e) Funktionendiagramm
Im Projektfunktionendiagramm erfolgt die Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden Funktionen in Arbeitspaketen an Projektrollen und –umwelten.
Häufig verwendete Funktionen sind beispielsweise Durchführungsverantwortung („D) Mitarbeit („M“), Informationsbedarf („I“) und Entscheidung („E“).
f) Projekttermine – Balkenplan
Gegenstände der Terminplanung können entweder das Gesamtprojekt oder Projektteile, wie z.B. einzelne Projektphasen, sein. Dabei können unterschiedliche Terminplanungsmethoden für unterschiedliche Planungsgegenstände eingesetzt werden.
Die Planung des Projektablaufs und der Projekttermine kann mit den Methoden der Meilensteinplanung, der Terminlistung, der Balkenplanung, des vernetzten Balkenplans und/oder der Netzplantechnik vorgenommen werden. Eine Meilensteinplanung ist die gröbste Planungsmethode und unbedingt erforderlich. Grundlage dafür ist der Projektstrukturplan mit seinen Arbeitspaketen.
Die Meilensteinplanung, Terminlistung, Balkenplanung und Netzplantechnik ergänzen einander. Der effiziente Einsatz einer oder mehrerer Terminplanungsmethoden ist abhängig von der Komplexität und Dynamik des jeweiligen Projekts. Der Informationsbedarf für die Anwendung der unterschiedlichen Terminplanungsmethoden und die damit erzielbaren Ergebnisse sind unterschiedlich.
g) Ressourcen- und Kostenplan
Ziel der Ressourcenplanung ist die Ermittlung und Darstellung der benötigten Projektressourcen im Zeitablauf sowie die Feststellung von projektbezogener Über- bzw. Unterdeckung von Projektressourcen mit den vorhandenen Projektressourcen. Es kann projektbezogen der Bedarf und das Angebot von Engpassressourcen veranschaulicht werden. Ermittelte Engpassressourcen müssen rechtzeitig hinsichtlich Verfügbarkeit und Kosten optimiert und mit den Linienvorgesetzten abgestimmt werden. Typische Projektressourcen sind z.B. Personal unterschiedlicher Qualifikationen, Geräte, Finanzmittel und Materialien.
Die Erstellung eines Personaleinsatzplans ermöglicht eine nach Phasen strukturierte übersichtliche Darstellung aller benötigten Personalressourcen im Projektverlauf.
Projektkostenpläne dienen der Erfassung, der Transparenz, der Entwicklung und der Dokumentation der Projektkosten. Betrachtungsgegenstände der Kostenplanung sind die Arbeitspakete des Projektstrukturplans. Projektbezogene Kostenpläne können für einzelne Arbeitspakete, für einzelne Objektteile, für Teilaufträge und für das gesamte Projekt erstellt werden. Dabei hat die Gliederung der Projektkostenplanung der Gliederung des Projektstrukturplans zu entsprechen, um eine integrierte Projektplanung und ein integriertes Projektcontrolling zu ermöglichen. Kostenarten können nach funktionalen Kriterien, wie z.B. Personalkosten, Materialkosten, Gerätekosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten.
Neben diesen gibt es noch weitere Planungshilfsmittel, die bei der Planung eines Projektes unterstützend genutzt werden können. Ihr Einsatz ist abhängig von der Größe, Dauer und dem Umfang des Projektes.
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